與渣打“蜜戀”13年 渤海銀行得到了什么？

　隨著中國金融業(yè)對外開放的加速，對外資金融機構“狼來了”的擔憂聲音仍存在。殊不知，在中資商業(yè)銀行健康發(fā)展的同時，也少不了外資“老師們”的功勞。
“渤海銀行在改革開放中應運而生，也為我國金融領域的進一步擴大開放提供了生動實踐。實踐證明，沒有改革開放，沒有引進、消化、吸收國際先進經驗就沒有今天銀行業(yè)的蓬勃發(fā)展，沒有立足國情的創(chuàng)新、提升和不斷完善，也就不可能從引進來到走出去。我們堅信，進一步的擴大開放也必將帶來我國金融業(yè)的更加繁榮?！?br /> 成立于2015年的渤海銀行是一家年輕的股份制銀行，也是全國第一家在發(fā)起階段就引入境外戰(zhàn)略投資者的中資商業(yè)銀行。12月20日，在銀行業(yè)保險業(yè)例行新聞發(fā)布會上，渤海銀行行長助理、董秘趙志宏詳細介紹了渤海銀行過去13年與外資股東合作的經驗和成果。
趙志宏表示，從有效的公司治理機制、高起點的戰(zhàn)略規(guī)劃引領，到流程化的管理理念、全新的機構網點布局和創(chuàng)新的業(yè)務產品,可以說戰(zhàn)略投資者渣打銀行對渤海銀行的影響是全方位的。同時渤海銀行也在引進、吸收的基礎上，不斷進行著本土化提升和改造，形成了自己的鮮明特色。這其中，以營運管理、風險管控最為突出。
得益于外資“老師”的指導，渤海銀行也迅速成長壯大。
截至2017年末，渤海銀行資產總額達到10026億元，存款余額5821億元，貸款余額4649億元，自開業(yè)首年（2006年）至2017年末，這三項指標的年均復合增長率分別達46%、45%和46%。截至2017年累計實現營業(yè)收入1181億元，年均復合增長率達54%；累計實現凈利潤349億元，年均復合增長率達65%。目前已在全國設立了30家一級分行、27家二級分行，分支機構網點總數達到248家，在香港設立了代表處，在上海、天津、深圳前海和廈門設立了自貿區(qū)分行。
外資股東助其完善公司治理 
2005年設立之初，渤海銀行即按照現代商業(yè)銀行標準打造公司治理機制，其股東類型呈現多樣化，既有天津地方國企、大型央企，也有民營企業(yè)集合體，特別是與境外戰(zhàn)略投資者渣打銀行的合作在渤海銀行公司治理方面起到了重要作用。
渤海銀行副董事長、渣打銀行大中華區(qū)戰(zhàn)略發(fā)展總監(jiān)馮載麟在發(fā)布會上表示，渣打與渤海銀行從2004年7月開始就投資入股事宜展開談判，同年9月達成意向，2005年9月雙方簽署“發(fā)起人協(xié)議”，渣打集團通過其全資香港子公司渣打銀行（香港）有限公司正式成為渤海銀行唯一的外資戰(zhàn)略投資者，出資1.23億美元，持股比例19.99%，臨近當時外資持股中資行20%的上限，為渤海銀行第二大股東。
當時中國的商業(yè)銀行彼時幾乎無一例外地引入了外資銀行參股。但在馮載麟看來，渤海與渣打的“聯(lián)姻”有別于其他。首先渤海銀行的特別之處在于，他是一家全新的銀行，具有新銀行的后發(fā)優(yōu)勢，沒有不良資產包袱，沒有冗員負擔等，這在中資銀行很罕見。
因此，渣打當時是以發(fā)起人身份介入的。渤海銀行自組建時就引入了渣打的流程、技術、公司治理、風險管理制度。作為渤海銀行唯一的戰(zhàn)投，在籌建期間，渣打動用全球資源，派出近100人的團隊，向渤海銀行提供全方位的支持，派出人數與渤海本地的團隊人員數目相當。2006年渤海剛開業(yè)時，執(zhí)行層面有12名高管由渣打方面派駐，其中包括主管批發(fā)銀行業(yè)務和零售銀行業(yè)務的兩名副行長以及首席風險官。
由于渣打銀行的加入，使得渤海銀行各位發(fā)起人股東在發(fā)起人協(xié)議中就對“三會一層”的公司治理組織架構、各公司治理主體職責邊界以及議事規(guī)則等都做出了具體安排，對增資和股權變更也做出了程序性的安排，這在其他銀行的發(fā)起工作中非常少見。渤海銀行借鑒渣打銀行經驗，依據公司《章程》制定了管理制度和政策達50余項，在成立之初即形成了較為完備的公司治理制度體系。
據了解，在公司治理體系搭建過程中，該行還建立了獨立董事和外部監(jiān)事制度，在董事會、監(jiān)事會、高級管理層下設若干專業(yè)委員會，對事關全行發(fā)展的重大問題及時形成決議和意見，有效發(fā)揮監(jiān)督作用，確保各項決策的科學性、決策程序的合規(guī)性和決策實施的有效性。
馮載麟稱，渣打銀行提名他擔任渤海的股權董事，已有八年多時間。這八年來，他一直親力親為，親自出席了渤海董事會及相關的專門委員會的全部會議，無一次缺席或授權。并且全程參與了渤海銀行第二（2011-2015）、第三（2016-2020）個五年戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、評估與修訂，出席了各項工作會議，就渤海的長期愿景、市場定位、戰(zhàn)略目標、資本金補充、上市準備等提出了不少意見和建議。
馮載麟表示，在審議渤海董事會議題之前，我會對相關資料研究分析，若有問題及意見和建議，一般會在會議之前以書面方式反饋給高管層，保持充分的事先溝通。會議期間，也經常再對審議及報告事項提出意見和建議。有些建議被渤海采納并落實到日常經營之中，例如，基于金融脫媒，息差收窄，銀行賺錢是越來越不容易了，我多次在董事會上提議渤海應審慎開設分支機構，縮減辦公用房，精簡人員編制，加大對信息科技的重視和投入等。渤海積極吸收了我關于科技賦能和降本增效的理念。
運營與風控的渣打經驗 
馮載麟表示，相處十三年，除了在公司治理、戰(zhàn)略規(guī)劃上，渣打把國際化的理念和經驗和渤海銀行分享之外，我認為矩陣式、垂直獨立的風險管理，尤其是信用風險管理架構是渣打帶給渤海銀行最重要的東西。
渤海開業(yè)初期就參考渣打集團的結構，建立了按業(yè)務條線的矩陣式組織架構，搭建了垂直獨立的風險管理體系，對信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險等各類風險分類管理。對公司、零售、同業(yè)的風險敞口統(tǒng)一管理。對駐在分行的風險管理團隊任用、調配和考核由中央垂直管理，保證了風險管理體系的專業(yè)性和獨立性。
以信用風險為主的風險管理體系，渤海銀行則堅持了渣打銀行風險管理中最具核心意義的獨立性理念，形成了不同于傳統(tǒng)銀行的、具有“集中管理”和“垂直獨立”特點的風險管理模式。經過多年的實踐,形成了以獨立的盡責審查、民主的風險評審、嚴格的問責審批為核心內容的“三位一體”授信決策機制，形成了總行-區(qū)域審批中心-分行的三級審批管理體系。同時，管理技術也日臻完善，建立并不斷優(yōu)化了信用評級和債項評級系統(tǒng)；研發(fā)了“中央雷達”風險掃描系統(tǒng)，投產了“風險數據集市”，通過對行內外風險數據的深度整合，為授信業(yè)務全流程管理提供更為立體的風險研判視角。
渤海銀行業(yè)務營運部總經理許萍也表示，傳統(tǒng)的營運模式是將各類業(yè)務處理分散在營業(yè)網點，資源配置分散、成本較高，業(yè)務處理繁瑣復雜，人員素質要求高，培訓難度大、周期長。此外，由于一線人員及網點權限過大，一旦出現個人品德、風險意識、業(yè)務素質方面的缺失，極易造成重大風險隱患。
基于此種考慮，渤海銀行自開業(yè)之初，就借鑒渣打銀行的先進營運技術和經驗，按照以客戶為中心、后臺集中運作的方式，在總行建立了覆蓋賬戶管理、金融市場、客戶服務、財務處理、系統(tǒng)掌控、貿易結算、授信執(zhí)行、資金交易等業(yè)務的操作后臺，初步搭建起業(yè)務處理大集中的營運模式。
許萍稱，在成立13年來的業(yè)務操作實踐中，該行根據自身的特點，不斷完善后臺大集中的業(yè)務營運模式，減少了前臺人員操作，為客戶提供便捷、高效的服務，極大地降低了業(yè)務差錯率和操作風險的發(fā)生。目前，該行遠程授權業(yè)務人均單筆任務處理時長由原來的42秒縮短為29秒、效率提升了45%，貸款作業(yè)時長由每筆8.5分鐘縮短至5.5分鐘，效率提升了55%，開戶業(yè)務由2個工作日到現在只需45分鐘。與之相匹配的是差錯率的不斷降低，遠程授權業(yè)務差錯率由0.39%降低到0.15%，貸款集中作業(yè)差錯率由原來的0.47%降低為0.31%，賬戶集中作業(yè)差錯率由原來的16.55%降低到1.25%，處理質量分別提升了1.6倍、0.5倍、12.2倍。
值得注意的是，單位結算賬戶由于業(yè)務政策性強、風險度高、規(guī)范性差，成為行業(yè)中票據詐騙案件和存款丟失案件的薄弱環(huán)節(jié)。渤海銀行則通過技術手段整合、優(yōu)化業(yè)務流程等，將單位結算帳戶集中作業(yè)，這相當于為每一個網點配備了一名業(yè)務專家，從根本上解決了基層政策掌握不全面的問題，減少了客戶重復提交資料、反復修改的環(huán)節(jié)，集中控制風險的優(yōu)勢也得以體現。

責任編輯:向陽